一位聪明的女人曾经说过：“我们每天的时间都和碧昂斯一样多。”
在过去的一年里，我的团队不得不用更少的资源做更多的事情。人员数量减少，预算静态，与同事处于同一物理空间所获得的相互能量为零。最重要的是，在 1997 年，人们不会在卡拉 OK 唱着《火柴盒 20》，然后意识到我 80% 的同事只有 3 岁。像碧昂丝一样，知识工作者可以获得无穷无尽的丰富信息（你能想象她的收件箱是什么样的吗！？），但我们的注意力和时间都是有限的。
在远程工作环境中，潜在的需求是保持联系并通过响应来显得高效。有些人将这种陷阱称为“忙碌崇拜”。
我们默认会同时处理多项任务，因此，由于不受监管和未经处理的信息和输入，我们在紧张的清醒时间里感到筋疲力尽。多任务处理不仅效率低下，实际上还会导致大脑功能缓慢退化：
当你开始用不同类型的大脑扫描来客观地测 赌博电话号码数据 量[多任务处理]时，这些扫描在任何给定的毫秒内测量大脑或大脑特定部分的功能，你会发现你实际上消耗了大量的能量只是为了切换从一个任务到另一个任务。 “你认为你同时做这两件事，但你可能两件事都没有做得很好，而且你可能会比线性做这件事花费更多的时间。” ——桑杰·古普塔博士与特里·格罗斯的对话。
识别问题
2020年，Guru运营团队收到“通讯噪音大”的反馈。我们知道这并不是我们所独有的。这是一种常见的抱怨，是允许（甚至促进）多任务处理的次优流程的症状，例如聊天、电子邮件和所有其他通过徽章和推送通知发出新“待办事项”信号的工具。
我们问自己：简单地减少通信量（消息、ping）是否可以 A）减轻干扰，B）使队友能够更有效地消化信息？
首先，我们开始减少 Slack 中私人直接消息的数量，因为 86% 的消息是通过私信发送的，我们认为这将改善员工体验。但事情并没有那么简单。虽然数量的减少有一定帮助，但它并没有对我们充满多任务处理人员的公司产生整体影响。
所以，这一次，我们改变了问题：我们如何才能同时实施文化和流程变革，A）创造专注时间，B）减轻低级决策的精神负担？
更好的内部沟通
我们如何努力解决沟通过载问题
1. 我们与跨职能工作组制定并宣传沟通原则。
我们意识到，在做出需要文化认同的变革之前，我们首先需要就我们提出的变革背后的“原因”达成一致。
2. 我们对流程进行了规模压力测试。
在这里，我们询问当前形式的沟通原则、系统和流程是否会随着我们的成长而持续下去。答案是否定的，但为了不造成破坏，我们必须分阶段错开更新（即将我们的关键项目放入 Asana 中，而不是使用不守规矩的谷歌表），而不是一次性解决所有问题。
扩展还需要识别内部支持者（通常是职能经理）网络并与之建立关系。这些“影响者”能够加强变革并消除职能孤岛。
3. 我们标准化了沟通渠道，以确保一致性和节奏。
这一切听起来可能很简单，但 2020 年的审计证明我们可以更好地利用我们已经投资的工具的功能。毕竟，工具的有效性取决于您使用它的方式。
但在我们解决所有其他问题之前，我们必须确保我们的主要沟通方法能够帮助而不是阻碍解决方案。这就是为什么我们在 Slack 中整合了通信渠道并标准化了命名约定，检查了我们能找到的每个渠道，以消除冗余。
我们还在 Slack 中创建了优先级信号。这些标准化的视觉效果（表情符号！）确保团队成员知道何时需要响应，这样每个 ping 就不会被认为是紧急的（使用常见的视觉语言告诉我们的大脑和副交感神经系统可以放松）。我们希望我们的团队分享深思熟虑的反应，而不是下意识的反应，并相信这更有利于增长和生产力。以下是我们制定的发布指南：
4.我们建立了信息惯例。
“时间不是最重要的。这是唯一的事情，”迈尔斯·戴维斯说。因此，我们建立了员工期望和信任的特定沟通节奏和格式。毕竟，所有企业的其他部分（以及整个世界）都存在足够的不确定性，因此我们不希望员工接收信息的方式出现意外或破坏性。
我们决定使用公告来共享和跟踪全公司范围内的更新。毫不奇怪，这些警报现在在财政季度开始时最频繁地发送（约 30% 的时间），以告知 Guru 公司目标与每个员工个人工作的关系；就一天中的时间而言，全公司公告主要在东部时间中午 12 点之后发送，以适应分散的团队和集中时间。
5. 我们商定了问责决策框架。
从公司成立之初起，我们就非常重视问责制和透明度。这就是为什么所有 Guru 员工都能够通过 Guru（用于动态文档）和 Asana（用于项目管理）的组合来访问和查看 OKR（目标和关键结果）的进展。
但我们意识到我们需要构建问责制才能扩大规模。为此，我们决定实施 RACI 决策模型，该模型对谁将完成哪些操作建立了明确的期望。这一决策框架减少了摩擦，并阐明了障碍和差距。
