Задача
С ростом электронной коммерции потребители стали более требовательны к покупательскому опыту в магазине, поскольку они ожидают, что физическое путешествие до точки продажи принесет им богатые, чувственные и полные впечатления. Мало того, что физическое пространство должно быть приятным, но присутствующие команды должны обладать необходимыми знаниями, чтобы консультировать по продуктам, которые лучше всего адаптируются к потребностям клиента.
Чтобы удовлетворить этот рыночный спрос, перед командой проекта стояла задача улучшить процессы магазина, исключить задачи, не добавляющие ценности, и максимизировать компетентность команды, что привело к улучшению обслуживания и повышению удовлетворенности клиентов.
Фокус
Анализ текущей ситуации
Чтобы решить эту проблему, команда начала с анализа и наблюдения за всей деятельностью, выполняемой командами магазина. Было подтверждено, что 42% времени работы магазина команды были не доступны для обслуживания клиентов и были посвящены вспомогательной деятельности. Ситуацию усугубляла административная нагрузка на менеджера магазина, которая не позволяла ему активно распоряжаться приоритетами в течение дня.
Команды проводили свое время неструктурированно, выполняя вспомогательные задачи в отдельные моменты, без каких-либо указаний на необходимость этой задачи. Без четкого установления правильной частоты и времени для каждого занятия. Подход команды привел к тому, что они были постоянно заняты, что снижало их доступность, когда в магазин входил какой-либо покупатель.
Идентификация выполненных процессов также позволила нам понять, что задачи в разных магазинах различались и выполнялись каждой командой локально. Многие из этих задач не представляли никакой дополнительной ценности для клиента и в то же время делали команды менее доступными.
Ожидаемое поведение в работе с клиентами складывалось из следующих моментов: 1) Прием 2) Пример предложения 3) Взаимодействие 4) Покупка 5) Допродажа. По данным наблюдения за 58 клиентскими опытами, только в 59% случаев был предложен образец продукта и только в 19% он был дополнен взаимодействием работника с клиентом. В результате только 50% посещений завершились продажей, и только 24% воспользовались возможностью совершить дополнительную продажу.
Дизайн решения
После того как были определены основные возможности улучшения обслуживания клиентов, команда сосредоточилась на разработке решений. Разработанные решения были протестированы в 6 пилотных магазинах разных форматов и после подтверждения ожидаемого результата внедрены во всех магазинах сети. Это стало возможным благодаря Программе развития команд (TDP), которая обеспечивает обучение и квалификацию большого количества команд за короткий период времени.
Процесс трансформации начался с обучения команд основам КАЙДЗЕН™. Нарушение парадигм, связанных с операцией, позволило командам быть автономными при выявлении возможностей для улучшения и устранении задач, не добавляющих ценности. Перед командами стояла задача проанализировать свои процессы и подробно описать, как их можно оптимизировать. Способность «говорить с данными», то есть количественно оценивать возможности и выгоды, стала тем, что определило культурные изменения в командах магазинов. Культура внимания к покупателю и его опыту покупок была распространена на все магазины сети.
Далее были усовершенствованы процессы управления магазином с характери израильские номера телефонов стикой роли менеджера, как с точки зрения навыков, так и обязанностей. Определен стандарт работы, детализирующий задачи, которые данная функция должна выполнять в каждый момент суток. Перед определением стандарта все задачи были проанализированы, исключены ненужные и по возможности автоматизированы остальные. Для более крупных магазинов также была определена роль консультанта, который отвечает за выполнение задач поддержки и оказание поддержки команде магазина в случае отсутствия менеджера магазина.
Что касается планирования работы команды, был создан распорядок дня, в котором постоянно сообщается цель продаж на день и задание задач каждому работнику. На этом командном брифинге мы обсуждаем, как прошел предыдущий день, возникли ли какие-либо трудности, а также определяем действия по улучшению, чтобы предотвратить их повторение. Здесь также планируется командное обучение навыкам обслуживания клиентов, знанию продуктов или деятельности по поддержке.
Чтобы гарантировать непрерывность совершенствования процессов магазина, гарантируя стандартизацию внутри сети, была создана система обмена реализованными улучшениями. В этой системе команды магазинов представляют разработанные улучшения, а также преимущества, полученные в их магазине. Впоследствии, если улучшение применимо, ответственные за другие магазины смогут обучать свои команды новым разработанным стандартам.
Результаты
В целом реализованные решения позволили сократить время выполнения задач без добавленной ценности для клиента на 82%, что эквивалентно 35 500 часам в год. Таким образом, у команд появляется больше времени, чтобы гарантировать индивидуальное обслуживание каждому клиенту. Помимо выигрыша в высвобождении ресурсного времени, наблюдается также рост продаж, связанный с улучшением качества обслуживания клиентов , за которым теперь пристально следят команды магазинов, обученные поддерживать процесс совершения покупок.
