拓展你的时间范围

[mimakte]

在大多数公司中，OP 变得过于夸张 — — 缩短至 2 天。这导致设备使用效率低下和无法完成订单。事实是，商务部门商定的期限、制造货物的技术周期和较长的零部件供应周期无法在短时间内同步。

重要的是，OP 考虑到了未来，并且不会停留在月底的最后一天。计划期与会计期的不同之处在于，在第一种情况下，期限不会缩短到 31 日的某个点。生产中度过的每一天都会增加新的一天——有自己的队列、订单、调整、最后期限和发货。

例子。

冶金厂商务部有一个接收订单的 比利时号码数据 周期。每天都有订单涌来，到了月中，计划就公布了。允许客户做出与付款相关的偏差以及对运输交货时间的调整。但这一切只花了 1 天时间进行生产。这难道不让我想起《土拨鼠日》吗？

这样的生产计划导致设备利用率降低，因为设备经常重新配置以满足日产量。过渡到四天生产周期使得 OP 能够形成大的发射批次，以减少转换和相关的损失和停机时间。

我们还设法将设备利用率提高到 84%，每周增加约 35 个小时（之前这些时间都花在了重新装备上）。有趣的是，商务部成功阻止了生产部门受到一个月订单量的诱惑。

本案中，由于批次增加过多，仓库中形成剩余成品，出现违反发货期限的可能性很高。通过建立技术周期持续时间 3 至 4 倍的期限规则，公司能够找到 OP 期限中的黄金分割点。

通过运输进行拉动计划
为了提高OP，仓库必须像时钟一样运转，并且装运必须顺利进行。

例子。

俄罗斯一家公司的办公用品生产增长率已经放缓。地盘无法扩大，迁移地盘也无利可图。仓库原来是一个弱点：货物运输太慢，卡车堆积在狭小的仓库区域内或停在通往工厂的狭窄道路上。

通过运输进行拉动计划

资料来源：shutterstock.com

业主利用WMS（仓库管理系统）实现了仓库自动化，并实施了蜂窝式存储。受此影响，贸易额增加了3至4倍。

然而，生产不再能满足客户的需求：他们生产的不是客户期望的商品，而是占用仓库空间并不得不等待客户的商品。在 KPI 中发现并消除了不一致之处，并用一般指标取而代之——在未来 2-3 天内交付计划发货的商品组合。因此，商业服务订单的交付周期和生产产品的发布日期是同步的。

在改变生产计划的含义和功能后，包装和运输问题得到了解决，计划人员开发了协调生产和商务部门请求的算法。客户从下订单到收到产品的等待时间从5天减少到1天。


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建立OP的信息功能
生产计划的主要功能包括流程透明度和反馈。有关商品计划发布日期的信息对于生产总监以及商业部门来说最为重要。

例子。

一家医疗设备制造厂经常无法完成订单。商业服务部门的不满之处在于，它提供了订单和设备，但只生产了所需产品的一半。

商人和制造商互相指责对方应对一切负责。

生产现场本身的情况并不是最好的。为了增加工资基金，技术人员开始提高标准。为了增加工人的收入，他们为他制定了简单操作的双倍工资标准。

此外，实际的生产速度与技术人员所指示的生产速度可能会有所不同。由于缺乏独立来源，管理人员不得不完全依赖专家报告。然后跑到车间观察订单的动向。

为了解决这些问题，生产计划流程进行了重组。仅有 1 个人开始着手处理 OP（而不是 5 个人）。被解聘的员工被转任车间调度岗位。一项新任务是将信息系统中准备的计划任务传达给车间。并控制其实施。

增加员工并不需要额外的成本，而对信息系统的投资则获得了丰厚的回报。生产计划已真正投入运营，项目准备时间从 3 天缩短至 2 小时！通常来说，调度员知道所有的生产偏差。以前他们每天报告一次，但现在他们开始向系统报告。

信息通过她提供给商务部门和生产管理。这使得规划人员能够实时看到有关装运日期偏差的所有信息，并在为时已晚之前予以纠正。

因此，开始每小时向理事会传输装载、放行和必要材料的信息，并增加了紧急数据传输，以应对紧急情况。商务部门现在有机会查看履行每个订单的流程并了解实际期限。若发生不可抗力事件影响期限，公司将能够及时通知买家。