DICE 如何在变革管理中发挥作用？
Posted: Wed Jan 15, 2025 5:25 am
当他们开始更好地理解变革管理的四个因素时，杰金斯在他的《哈佛商业评论》文章中写了一个框架，该框架将帮助高管评估他们的转型计划，并强调可以提高成功机会的干预措施。通过这种方式，他们根据影响每个因素的变量开发了一个评分系统。管理人员可以为DICE因素分配分数，并将它们结合起来得出项目分数。
尽管评估是主观的，但该系统为公司提供了做出这些决策的客观框架。此外，评分机制可确保管理人员评估项目并在项目之间进行更一致的权衡。
公司可以将项目开始当天的DICE分数与之前项目的分数及其结果进行比较，以了解该计划是否成功。当他们计算数据库中 225 个变革项目的分数并将其与结果进行比较时，分析结果令人信服。项目显然分为三个类别或区域：
Winner，这意味着得分在此范围内的任何项目在统计上都可能成功；
关注，这表明项目的结果难以预测；和
救助，意味着该项目要么完全不可预测，要么注定平庸或失败。
公司可以通过计算一段时间内或对项目结构进行更改前后的分数来跟踪变革项目的执行情况。这四个因素提供了一个试金石，管理人员可以用它来评估给定项目或一组项目成功的可能性。
以澳大利亚一家大型银行为例，该银行于 1994 年希望重组其后台业务。高级管理人员同意变革的理由，但对银行能否实现其目标存在分歧，因为变革需要对组织流程和结构进行重大改变。让团队和高级管理人员长时间聚集在一起以解决他们的分歧是不可能的；人们太忙了。就在那时，项目团队决定使用DICE框架来分析该计划。
这样做，将原本为期两天的自由辩论浓缩为一场激烈的 澳大利亚数据 两小时讨论。仅关注四个要素就可以清楚地了解该项目的优势和劣势。例如，管理人员了解到重组需要八个月的时间才能实施，但里程碑和审查的定义不明确。
尽管项目团队有能力，高级管理层也对这项工作做出了合理的承诺，但这两个方面都有改进的空间。后台员工对拟议的变革持敌意，因为其中超过 20% 的人将失去工作。经理和员工一致认为，在实施过程中，后台团队需要比现有承诺多付出 10% 到 20% 的努力。在DICE规模上，该项目位于死亡区的底部。
[caption id="attachment_17063"align="aligncenter"width="600"]绿化带[/caption]绿化带
DICE 有什么帮助？
然而，评估还促使管理人员在项目开始之前采取措施增加成功的可能性。该银行决定将项目时间表一分为二——短期和长期。这使得银行能够更频繁地安排审核点，并最大限度地提高团队成员在转型变得更加复杂之前从经验中学习的能力。
为了提高员工敬业度，该银行决定花更多时间解释为什么需要进行变革，以及该机构在实施过程中将如何支持员工。该银行还仔细研究了参与该项目的人员，并在意识到一些团队领导者不具备必要的技能时更换了他们。
最后，高级管理人员齐心协力，通过举办巡回路演向组织各级人员解释该项目，以表达对这一倡议的支持。总而言之，银行的行动和计划使该项目进入了胜利区。十四个月后，该银行按时并在预算范围内完成了该项目。
应用 DICE 框架
DICE结构的简单性常常被证明是其最大的问题；高管们似乎想要更复杂的答案。然而，由于忽视了显而易见的事实，他们往往最终会做出不起作用的妥协。聪明的公司会通过三种方式使用DICE框架来尝试确保自己不会陷入这个陷阱。
DICE结构的简单性常常被证明是其最大的问题；高管们似乎想要更复杂的答案。然而，由于忽视了显而易见的事实，他们往往最终会做出不起作用的妥协。
关注项目。
一些公司在开始转型计划之前对管理人员进行如何使用DICE框架的培训。管理人员使用该工具的基于电子表格的版本来计算各个程序组件的DICE分数，并将其与以前的分数进行比较。随着时间的推移，每个分数必须与分数轨迹以及分数组合（我们将在下面看到）保持平衡。
高级管理人员经常使用DICE评估作为转型计划陷入困境的预警指标。这就是价值 106 亿美元的生物技术公司安进 (Amgen) 使用DICE框架的方式。 2001年，该公司围绕几个关键流程重新调整了运营，扩大了产品范围，重新推出了一些成熟的产品，与一些公司结盟并收购了一些公司，并推出了多项创新。
为了避免实施问题，Amgen 的管理团队使用DICE框架来评估其分配人员、高级管理时间和其他资源的效率。一旦项目报告了令人担忧的分数，指定的高管就会予以关注。他们更频繁地审查项目、重新配置团队并为他们分配更多资源。在变更项目区域中，
大大小小的组织都可以很好地使用该工具。作者引用了一家医院在 20 世纪 90 年代末启动了六个变革项目的案例，每个项目都涉及大量投资，或者具有重大的临床影响，或者两者兼而有之。医院总经理觉得有些项目进展顺利，但也担心其他项目。除了不好的预感之外，他无法将自己的担忧归因于其他任何事情。
然而，当总经理使用DICE框架时，却证实了他的怀疑。经过与项目经理和其他关键人员 45 分钟的讨论后，他确定三个项目处于胜利区，但两个项目处于痛苦区，一个处于忧虑区。
总经理表示，最强大的项目消耗的资源超出了其应有的份额。医院的高级工作人员意识到这些项目将会成功，并花更多的时间来推广这些项目、参加有关这些项目的会议，并确保他们拥有足够的资源。另一方面，没有人喜欢参加表现不佳的项目的会议。
因此，总经理不再参加正常项目的会议；他只参加了与三名表现不佳者相关的会议。他将一些管理人员从进展顺利的项目中撤职，并将他们转移到风险更大的项目上。他为陷入困境的公司增加了更多里程碑，推迟了它们的完成，并推动了改进。这些措施有助于确保所有六个项目实现其目标。
尽管评估是主观的，但该系统为公司提供了做出这些决策的客观框架。此外，评分机制可确保管理人员评估项目并在项目之间进行更一致的权衡。
公司可以将项目开始当天的DICE分数与之前项目的分数及其结果进行比较，以了解该计划是否成功。当他们计算数据库中 225 个变革项目的分数并将其与结果进行比较时，分析结果令人信服。项目显然分为三个类别或区域：
Winner，这意味着得分在此范围内的任何项目在统计上都可能成功；
关注，这表明项目的结果难以预测；和
救助，意味着该项目要么完全不可预测，要么注定平庸或失败。
公司可以通过计算一段时间内或对项目结构进行更改前后的分数来跟踪变革项目的执行情况。这四个因素提供了一个试金石，管理人员可以用它来评估给定项目或一组项目成功的可能性。
以澳大利亚一家大型银行为例，该银行于 1994 年希望重组其后台业务。高级管理人员同意变革的理由，但对银行能否实现其目标存在分歧，因为变革需要对组织流程和结构进行重大改变。让团队和高级管理人员长时间聚集在一起以解决他们的分歧是不可能的；人们太忙了。就在那时，项目团队决定使用DICE框架来分析该计划。
这样做，将原本为期两天的自由辩论浓缩为一场激烈的 澳大利亚数据 两小时讨论。仅关注四个要素就可以清楚地了解该项目的优势和劣势。例如，管理人员了解到重组需要八个月的时间才能实施，但里程碑和审查的定义不明确。
尽管项目团队有能力，高级管理层也对这项工作做出了合理的承诺，但这两个方面都有改进的空间。后台员工对拟议的变革持敌意，因为其中超过 20% 的人将失去工作。经理和员工一致认为，在实施过程中，后台团队需要比现有承诺多付出 10% 到 20% 的努力。在DICE规模上，该项目位于死亡区的底部。
[caption id="attachment_17063"align="aligncenter"width="600"]绿化带[/caption]绿化带
DICE 有什么帮助？
然而，评估还促使管理人员在项目开始之前采取措施增加成功的可能性。该银行决定将项目时间表一分为二——短期和长期。这使得银行能够更频繁地安排审核点，并最大限度地提高团队成员在转型变得更加复杂之前从经验中学习的能力。
为了提高员工敬业度，该银行决定花更多时间解释为什么需要进行变革，以及该机构在实施过程中将如何支持员工。该银行还仔细研究了参与该项目的人员，并在意识到一些团队领导者不具备必要的技能时更换了他们。
最后，高级管理人员齐心协力，通过举办巡回路演向组织各级人员解释该项目，以表达对这一倡议的支持。总而言之，银行的行动和计划使该项目进入了胜利区。十四个月后，该银行按时并在预算范围内完成了该项目。
应用 DICE 框架
DICE结构的简单性常常被证明是其最大的问题；高管们似乎想要更复杂的答案。然而，由于忽视了显而易见的事实，他们往往最终会做出不起作用的妥协。聪明的公司会通过三种方式使用DICE框架来尝试确保自己不会陷入这个陷阱。
DICE结构的简单性常常被证明是其最大的问题；高管们似乎想要更复杂的答案。然而，由于忽视了显而易见的事实，他们往往最终会做出不起作用的妥协。
关注项目。
一些公司在开始转型计划之前对管理人员进行如何使用DICE框架的培训。管理人员使用该工具的基于电子表格的版本来计算各个程序组件的DICE分数，并将其与以前的分数进行比较。随着时间的推移，每个分数必须与分数轨迹以及分数组合（我们将在下面看到）保持平衡。
高级管理人员经常使用DICE评估作为转型计划陷入困境的预警指标。这就是价值 106 亿美元的生物技术公司安进 (Amgen) 使用DICE框架的方式。 2001年，该公司围绕几个关键流程重新调整了运营，扩大了产品范围，重新推出了一些成熟的产品，与一些公司结盟并收购了一些公司，并推出了多项创新。
为了避免实施问题，Amgen 的管理团队使用DICE框架来评估其分配人员、高级管理时间和其他资源的效率。一旦项目报告了令人担忧的分数，指定的高管就会予以关注。他们更频繁地审查项目、重新配置团队并为他们分配更多资源。在变更项目区域中，
大大小小的组织都可以很好地使用该工具。作者引用了一家医院在 20 世纪 90 年代末启动了六个变革项目的案例，每个项目都涉及大量投资，或者具有重大的临床影响，或者两者兼而有之。医院总经理觉得有些项目进展顺利，但也担心其他项目。除了不好的预感之外，他无法将自己的担忧归因于其他任何事情。
然而，当总经理使用DICE框架时，却证实了他的怀疑。经过与项目经理和其他关键人员 45 分钟的讨论后，他确定三个项目处于胜利区，但两个项目处于痛苦区，一个处于忧虑区。
总经理表示，最强大的项目消耗的资源超出了其应有的份额。医院的高级工作人员意识到这些项目将会成功，并花更多的时间来推广这些项目、参加有关这些项目的会议，并确保他们拥有足够的资源。另一方面，没有人喜欢参加表现不佳的项目的会议。
因此，总经理不再参加正常项目的会议；他只参加了与三名表现不佳者相关的会议。他将一些管理人员从进展顺利的项目中撤职，并将他们转移到风险更大的项目上。他为陷入困境的公司增加了更多里程碑，推迟了它们的完成，并推动了改进。这些措施有助于确保所有六个项目实现其目标。