您组织的聊天网络有什么优势？
Posted: Wed Jan 15, 2025 5:17 am
领导者必须认识到，公司从根本上来说是语言实体。对话是组织管理的主要组织原则。我们所说的“对话”是指任何语言交流方式，从口语和听力到书写和图像。简单来说，一个公司就是所有企业对话的总和，我们称之为“对话网络”。
2004 年，当布拉德·米尔斯 (Brad Mills) 成为在南非经营的英国矿业公司 Lonmin 的首席执行官时，他面临着令人沮丧的未来。管理层、劳工、当地社区和功能失调的组织之间充满了冲突，以至于很难辨别公司的集体愿景。因此，作为米尔斯的首要行动之一，他召集了 100 名公司领导人以及工会、部落和当地社区，参加计划中为期两天的对话。订婚的目的？为 Lonmin 及其利益相关者设想一个新的、有吸引力的未来。
米尔斯诉诸与会代表的共同点——人性——宣扬这样一种 阿富汗数据 理念：人们可以通过作为人类共同努力来创造令人兴奋的事物。在接下来的两天里，谈话从最初的敌意转向了他们可以共同建设的东西。利益相关者开始权衡隆明的未来。
米尔斯的方法基于一种在高管中罕见的异常强大的视角：将组织视为基本语言实体的能力。
领导背景下的对话
研究人员指出，基于合规性的指挥和控制组织在全球多元化的商业网络中不太可行，在这些网络中，商业成功可能取决于与合作伙伴和客户的协作价值创造。 “对话网络”框架是这一观点的逻辑延伸。它指出了一个基本的企业现实：对话，无论是否承认，一直在发生；然而，未识别的对话不会被管理或进行。管理者认为传递备忘录、指令和政策构成了“对话”，但这些往往只是更大网络中已经发生的真实、非正式对话的“主题”。识别和管理会话网络可以丰富和加速多样化的信息流。
这种无处不在的对话使得“对话网络”视角不仅强大，而且对于管理者和领导者来说也势在必行。尽管对对话进行分类的方法有很多种（功能、法律、八卦等），但我们可以强调对话的三个基本维度——领导力、管理和个人——以展示如何协调它们以实现更好的组织绩效。
连接未来和现在的对话
领导力对话关注的是创造一个引人注目的组织未来，就像 Brad Mills 在 Lonmin 领导的讨论一样。高层领导负责确保公司的长期竞争前景，通常表现为公司层面的战略、愿景和宗旨。虽然这些对话可能从最高管理层开始，但它们的最终成功取决于利益相关者的参与和激励，他们必须采取行动以实现这一未来。在高管教育和咨询活动中，我们发现，为了推动参与，利益相关者需要看到自我表达的机会以及为未来做出有意义贡献的机会。更重要的是，他们需要相信他们可以通过遵循企业愿景来实现自己的担忧。
管理层对话的目标不是长期的未来，而是短期的未来，短期的未来被组织成以结果表达的公司项目和举措。这些项目和举措来自长期未来的需求并由其驱动，而不是由管理层驱动。回顾未来，管理者会看到需要采取哪些措施才能实现创造的未来。然后，他们促进实现近期未来所需的对话。
一对一的对话是关于称为“今天”的未来。在高绩效组织中，个人在他们的项目和计划中获得了他们今天需要做的事情，而这反过来又取决于长期未来的需求。确保今天的对话与长期对话保持一致是领导力面临的一项关键挑战。
领导力挑战
领导者面临的挑战是确定并共同创造一个鼓舞人心的未来，为组织各个层面进行的对话提供信息。创造未来与“接受”企业愿景声明不同。支持通常只会引起员工的服从，而员工感觉自己是未来的一部分并发现支持会激发承诺和热情。苹果首席执行官蒂姆·库克的例子说明了这种差异。
如今，库克领导着世界上最有价值的公司。但 1998 年，当苹果联合创始人兼前首席执行官史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 试图从康柏电脑 (Compaq Computer) 招聘他时，库克的同事告诉他，考虑跳槽到苹果是愚蠢的，因为苹果在 20 年前就已经破产了。乔布斯说服库克登上了一艘可能沉没的船，邀请他在未来找到自己，并利用他作为合作伙伴的独特才能。库克回忆道：“突然间，他开始谈论他的战略和愿景。我一直认为随波逐流并不是一件好事……他正在做一些完全不同的事情……我研究了苹果所面临的问题，我想，我可以在这里做出贡献……”库克当选1998 年担任苹果公司负责全球运营的高级副总裁，并最终在 2011 年乔布斯去世后担任首席执行官。
当然，领导者在谈论未来时可以预见到一些最初的怀疑。幸运的是，人们发现，只需相对较小的临界员工数量即可触发组织转型。伦斯勒理工学院最近的研究发现，当只有 10% 的人有不可动摇的信念时，社区中的大多数人都会采纳它。
从Lonmin的黯淡前景来看，当米尔斯就任首席执行官时，公司及其利益相关者创造了更美好的未来。几年之内，Lonmin 就超越了铂产量、采矿安全、工会关系和社区支持等关键指标。并且股价上涨了两倍多。繁荣的未来已经到来。
然后一个新的未来就出现了。随着经济的动荡，铂金价格暴跌 57%，劳资关系恶化，一家竞争对手的矿业公司发起了恶意收购。米尔斯被辞去首席执行官职务。
对于米尔斯来说幸运的是，未来——甚至职业未来——是一种可再生资源。米尔斯成为 Plinian Capital 的创始人兼董事，该组织通过投资和转变整个采矿价值链中被低估的机会来推进新的未来。
在购物中心、煤矿、柴油车和出租车等各种行业中，商业的未来正在迅速结束。关键的组织对话正在成为现代管理中最重要和最有价值的技能之一。
2004 年，当布拉德·米尔斯 (Brad Mills) 成为在南非经营的英国矿业公司 Lonmin 的首席执行官时，他面临着令人沮丧的未来。管理层、劳工、当地社区和功能失调的组织之间充满了冲突，以至于很难辨别公司的集体愿景。因此，作为米尔斯的首要行动之一，他召集了 100 名公司领导人以及工会、部落和当地社区，参加计划中为期两天的对话。订婚的目的？为 Lonmin 及其利益相关者设想一个新的、有吸引力的未来。
米尔斯诉诸与会代表的共同点——人性——宣扬这样一种 阿富汗数据 理念：人们可以通过作为人类共同努力来创造令人兴奋的事物。在接下来的两天里，谈话从最初的敌意转向了他们可以共同建设的东西。利益相关者开始权衡隆明的未来。
米尔斯的方法基于一种在高管中罕见的异常强大的视角：将组织视为基本语言实体的能力。
领导背景下的对话
研究人员指出，基于合规性的指挥和控制组织在全球多元化的商业网络中不太可行，在这些网络中，商业成功可能取决于与合作伙伴和客户的协作价值创造。 “对话网络”框架是这一观点的逻辑延伸。它指出了一个基本的企业现实：对话，无论是否承认，一直在发生；然而，未识别的对话不会被管理或进行。管理者认为传递备忘录、指令和政策构成了“对话”，但这些往往只是更大网络中已经发生的真实、非正式对话的“主题”。识别和管理会话网络可以丰富和加速多样化的信息流。
这种无处不在的对话使得“对话网络”视角不仅强大，而且对于管理者和领导者来说也势在必行。尽管对对话进行分类的方法有很多种（功能、法律、八卦等），但我们可以强调对话的三个基本维度——领导力、管理和个人——以展示如何协调它们以实现更好的组织绩效。
连接未来和现在的对话
领导力对话关注的是创造一个引人注目的组织未来，就像 Brad Mills 在 Lonmin 领导的讨论一样。高层领导负责确保公司的长期竞争前景，通常表现为公司层面的战略、愿景和宗旨。虽然这些对话可能从最高管理层开始，但它们的最终成功取决于利益相关者的参与和激励，他们必须采取行动以实现这一未来。在高管教育和咨询活动中，我们发现，为了推动参与，利益相关者需要看到自我表达的机会以及为未来做出有意义贡献的机会。更重要的是，他们需要相信他们可以通过遵循企业愿景来实现自己的担忧。
管理层对话的目标不是长期的未来，而是短期的未来，短期的未来被组织成以结果表达的公司项目和举措。这些项目和举措来自长期未来的需求并由其驱动，而不是由管理层驱动。回顾未来，管理者会看到需要采取哪些措施才能实现创造的未来。然后，他们促进实现近期未来所需的对话。
一对一的对话是关于称为“今天”的未来。在高绩效组织中，个人在他们的项目和计划中获得了他们今天需要做的事情，而这反过来又取决于长期未来的需求。确保今天的对话与长期对话保持一致是领导力面临的一项关键挑战。
领导力挑战
领导者面临的挑战是确定并共同创造一个鼓舞人心的未来，为组织各个层面进行的对话提供信息。创造未来与“接受”企业愿景声明不同。支持通常只会引起员工的服从，而员工感觉自己是未来的一部分并发现支持会激发承诺和热情。苹果首席执行官蒂姆·库克的例子说明了这种差异。
如今，库克领导着世界上最有价值的公司。但 1998 年，当苹果联合创始人兼前首席执行官史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 试图从康柏电脑 (Compaq Computer) 招聘他时，库克的同事告诉他，考虑跳槽到苹果是愚蠢的，因为苹果在 20 年前就已经破产了。乔布斯说服库克登上了一艘可能沉没的船，邀请他在未来找到自己，并利用他作为合作伙伴的独特才能。库克回忆道：“突然间，他开始谈论他的战略和愿景。我一直认为随波逐流并不是一件好事……他正在做一些完全不同的事情……我研究了苹果所面临的问题，我想，我可以在这里做出贡献……”库克当选1998 年担任苹果公司负责全球运营的高级副总裁，并最终在 2011 年乔布斯去世后担任首席执行官。
当然，领导者在谈论未来时可以预见到一些最初的怀疑。幸运的是，人们发现，只需相对较小的临界员工数量即可触发组织转型。伦斯勒理工学院最近的研究发现，当只有 10% 的人有不可动摇的信念时，社区中的大多数人都会采纳它。
从Lonmin的黯淡前景来看，当米尔斯就任首席执行官时，公司及其利益相关者创造了更美好的未来。几年之内，Lonmin 就超越了铂产量、采矿安全、工会关系和社区支持等关键指标。并且股价上涨了两倍多。繁荣的未来已经到来。
然后一个新的未来就出现了。随着经济的动荡，铂金价格暴跌 57%，劳资关系恶化，一家竞争对手的矿业公司发起了恶意收购。米尔斯被辞去首席执行官职务。
对于米尔斯来说幸运的是，未来——甚至职业未来——是一种可再生资源。米尔斯成为 Plinian Capital 的创始人兼董事，该组织通过投资和转变整个采矿价值链中被低估的机会来推进新的未来。
在购物中心、煤矿、柴油车和出租车等各种行业中，商业的未来正在迅速结束。关键的组织对话正在成为现代管理中最重要和最有价值的技能之一。