精益六西格码项目中的沟通是什么？

[nurnobi40]

沟通和项目：改进科学成功的最重要技能之一是沟通。当我谈论沟通时，我并不是在谈论“酷”、“优美的声音”或“杀手级幻灯片”。我说的是她最简单、最原始的目标：让对话者理解她自己。


是的，尽管看起来令人难以置信，但这是改进专业人员最常犯的错误之一：他们没有让自己被理解。正如在每个职业中一样，改进代理由于他对该主题的深入了解，最终创造了一种独特的说话方式。这种形式的特点是技术术语数量巨大，并且对不理解这些术语的客户有一定的忽视。


在项目开始时观察演示文稿是很常见的，其中的幻灯片和演讲充满了复杂的术语和名称，例如SIPOC、DOE、VSM、附带活动、ROI 以及其他一些没有多大意义的术语和名称。对观众有疑问。此外，当这些术语被插入到行动计划中并且改进团队开始要求相关人员执行他们几乎不知道其内容的任务时，事情会变得更糟。



沟通在项目中如何发挥作用？

当以这种方式受到指控时，负责执行的人员通常会感到沮丧并开始向其职能上级抱怨该项目（鉴于大多数组织都是矩阵式的）。这些人担心团队的士气和日常结果，最终会降低项 喀麦隆数据 目的优先级，并向上级（董事和副总裁）报告该项目的团队没有能力。面对这样的场景，好的项目最终沉没的可能性很大，改进也成为双倍工作的代名词。


为什么会出现这种情况？如前所述，原因之一是改进人员缺乏沟通技巧。但这的根源是什么？我不确定，但我有一些假设。在精益六西格码时代之初，公司通常会派出各个部门的员工去学校和咨询公司接受培训，因此，每个参与其中的人最终对该主题的了解很少，从而可以进行有效的沟通。


在一些成功的项目之后，最高级的员工（黑带 和绿带）被指定通过培训其他员工在组织中传播精益六西格码文化。为此，一些组织开始创建改进部门，其目的是充当内部顾问：培训和支持举措。从短期来看，一切都很好。



沟通方面存在哪些挑战？

问题是多年来它最终丢失了。随着组织中人员的变化，确保改进有效的隐性知识就消失了。一些管理者开始认识到，改进的责任是“改进部门”独有的，而不是公司的。这样，对其他员工的培训就被搁置了，更多的是为了“遵守时间表”而不是传播知识。


多年后，连改进部门本身都不知道它的作用是什么。这一事实导致团队失去积极性，团队开始在没有创建时的照顾的情况下开展日常活动（培训和支持），从而滋生了该地区并不重要的传说。当这种情况发生时，恶性循环就会开始，失败（流程绩效低和团队流动率高）迫在眉睫。


公司员工对学习如何进行改进不感兴趣，而改进代理团队对教学没有动力和兴趣，是缺乏对话的原因。如何解决这个问题？公司将不得不重新开始，这一次，要明确改进是每个人的共同语言，也就是说，这是公司必须说的语言，从门卫到总裁。


此外，我们必须牢记，改进是每个人的责任。这是一种长期的必要性，否则公司陷入困境的可能性是巨大的。



沟通不畅会产生哪些影响？

项目中的混乱：大型项目中最大的挑战之一是高效沟通。您是否测量过每天花费多少时间来纠正沟通差距？有多少已启动的项目由于目标不明确而改变了范围？有多少事情开始做了很长时间，然后就被丢弃了？


为了更好地理解这种情况，我们需要了解其原因。项目内沟通产生的所有这些混乱的原因是什么？正如戴明所说，第一个是恐惧。


在某些组织中，每个人都不敢说任何违背上级意见的事情，无论情况有多糟糕。如果上级预计到5月份将指标X减少50%，没有人有勇气说，如果到4月份减少没有达到10%，那就出了问题。大家都会说，虽然4月份是10%，但是5月份就会有很大的变化，无论多么奇怪，这些都保证了结果。



项目混乱

与此相关的另一个原因是担心被“烧伤”。在这里，即使一个成员无法全身心投入到该项目中，他也会说他自己奉献了。 在这些情况下，除了这种伎俩之外，他还将任何失败的“责任”归咎于经常努力工作的第三方，这是很常见的。


除了这些原因之外，还有一些成员不明白项目客户想要什么，但又不敢问。这些成员充满笔记和疑问，与团队分享与最初愿望完全不符的印象和看法。这种不一致会产生大量的返工、混乱和沮丧。我们在我们建议的一些绿带和黑带项目中经常看到这种情况。



什么是隐藏议程？

作为最后一个例子，值得一提的是那些具有隐藏议程的项目。你知道这是什么吗？每个成员或经理都想要不同的东西。如果您与 Paulo 交谈，您会发誓该项目的目标是减少由设计错误引起的缺陷。佩德罗会告诉您，目标是审查所有制造流程，为此建立几个防错措施。 Marcão 则将引导您了解疯狂的故事，展示几个电子表格，其中包含以未知方式收集的数据，这证明整个问题都是某些人的错。


我们怎样才能避免这些错位、混乱和疯狂的闪现呢？我的建议是很好地定义问题。为此，没有什么比包含三个基本问题的改进合同更好的了：我们要解决什么？我们如何知道改变是否是改进？我们可以做出哪些改变？当你回答它们时，运行测试。是的！向项目所有者展示您的可交付成果并进行验证。制作著名的 MVP 或最小可行产品（或交付）来测试您的想法，为那些可行的想法节省时间。


一个好朋友总是告诉我，公司里的活动分为三种。首先是提供客户想要的东西，或者与价值链相关的活动。第二是改进流程，第三是解决问题和返工。你更喜欢哪一个？如果不是后者，请尝试组织公司内部的沟通。