什么是方针管理？如何界定目的和目标？

[nurnobi40]

你可能听说过这个词，对吧？以及目标的部署？你听说过吗？这些是我们面临挑战时经常谈论的术语：如何确保我们公司或团队中的每个人都朝着同一个方向努力？如何确保公司的目标是全体员工的目标？这就是这个的目的。


Hoshin Kanri是实现既定目标的方向和管理。丰田并未创造它，也不是唯一使用它的公司。目标管理出现在 20 世纪 60 年代的全面质量管理中，丰田利用它在参与全球市场竞争之前大大提高了质量。与所有丰田工具一样，它已通过Kaizen进行了完善和改进。现在它已成为公司年度例行公事的一部分。


全年对规划进度进行了大量反思，并开始制定明年的新计划。每年一月，丰田汽车公司总裁都会发表演讲，回顾过去的一年，讨论市场状况并阐述未来一年的愿景。从一月到三月（财政年度结束时）是每个部门、职能、业务单位和人员为下一个财政年度开始的各自的方针管理工作的时期。


临近年中，丰田对过去一段时间实际发生的事情与所取得 台湾数据 的成就进行进一步反思，然后就有机会改变方针管理。在整个第二学期，新的反思将影响明年的计划。



如何更深入地了解方针管理？

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请关注此博客，因为 hoshin 已经在多个“管理冲击”项目和“改进计划”的实施中为我们提供了很多帮助。不要期望，出于常识，每个人都会和你思考相同的目标。无论我们一开始觉得理解起来多么困难，这种情况都不会发生。如果你不展开你的目标和目标，公司就不会致力于实现伟大的梦想，也永远不会实现它。


想象一下，如果不同的部门从事脱节的项目——一个削减成本，另一个处理安全，第三个减少库存——公司不太可能获得太多利益。然而，将高层业务目标分解为每个部门的更具体目标，并通过深思熟虑的行动计划和密集的改善，将使这些单独的努力为核心业务带来成果。



方针管理和目标管理有什么区别？

传统的目标管理通常是命令和控制系统的一部分。高级主管聚集在一起，决定业务需求，并命令其余人员实现目标。


这并不意味着公司的工作环境充满敌意。员工会理解公司的需求，并会尽力帮助公司实现这些需求，但他们并不总是拥有实现这些需求的必要工具，如果他们不能，他们就会因结果而受到指责，最重要的是：董事不会反思事件。相比之下，方针管理是一个参与性的目标设定过程，更符合对员工的尊重。


另一个基本点是，丰田的规划是通过 PDSA 周期展开的。它从一个大周期开始，然后分解为更小的级别，以便公司的每个成员都清楚该计划。规划的形式、意义、详细程度与传统的目标管理有很大不同。



如何建立方针管理？

每个组织都需要一个愿景和一组目标。领导过程必须完全集中于寻找“真北”。如何让公司的高层与底层相遇？全公司协调行动。


Hoshin 的意思是指南针，或方向指示器； kanri 又意味着管理或控制。Hoshin 是用于指定公司整体年度计划和目标的术语。方针管理包括建立目的和目标的过程，以及最重要的是实现这些目标的具体计划。这是个人领导力转向机构领导力的一个例子。


从正式意义上讲，方针管理仅指创新目标和目标的结合，使公司达到一个新的水平（有时称为凯卡库），而与这些目标相一致的关键绩效指标（KPI）的更广泛目标是公司目标的一部分。改善的日常管理。实际上，方针管理和日常改善之间没有太大区别，因为它们都是公司持续改进承诺的一部分。



如何通过方针管理展开目标？

由于它们分布在整个公司，目标变得更加具体。高级管理层的“质量冠军”目标可以延伸到公司的下层，成为基于具体措施的具体目标，例如“三年内每年改进5％，实现无缺陷的初始焊接操作” ”。


反过来，这些可以转化为更具体的行动，例如“实施预防性工具更换系统，根据严格的时间表更换 100% 的工具”。这是可以很容易地逐日、逐个工作组地衡量的东西。


通过目标的部署，方针管理将高级管理层与组织的基础联系起来，将高级行政管理的总体目标与工作团队采取和衡量的具体行动联系起来。这将领导力统一在目标设定和实现的严格链条中。



你的真北是什么？

纵向上，目标向组织的基层传播，并转化为关于如何实现目标的创新思想。然而，这条链条的强度取决于领导力中最薄弱的一环，这就是我们努力培养领导者的原因。不幸的是，许多公司采用了他们认为的方针管理，但他们缺乏致力于有效地将高级管理层的主要目标转化为具体变革的领导力和工作团队。或者更糟糕的是，中层管理人员走捷径来交付所需的结果，从而使组织的未来处于危险之中。