Netflix 的组织文化在杰西卡·巴永·佩雷斯 (Jessica Bayón Pérez) 的《商业文化》、罗伯特·布鲁斯·肖 (Robert Bruce Shaw) 的《极限团队》和赫拉尔多·莫利纳 (Gerardo Molina) 的《Netflix：帝国结构的秘密》等书中得到了赞扬，因为它被认为是公司成长和成功的根本因素。
组织文化是一组价值观、信念、态度、原则和行为期望，它们识别和表征一个组织以及组成该组织的成员，无论其职位或管理级别如何。
建立组织文化很重要，因为它可以让您：
为组织成员的身份提供意义。
在所有行动和知识领域做出承诺。
通过联合工作和整合空间引导团队的能量。
与您的合作者以及他们对待彼此和客户的方式建立积极的行为。
指导工人的行动达到预期结果。
组织文化与商业成功
卡罗琳·泰勒在她的著作《榜样文化》中指出，一个组织的文化要成为创新和商业成功的动力，必须得到以下价值观的支持：
勇气，用于做出决定和确立责任。
开放，在成员之间营造信任与合作的氛围。
追求卓越，始终付出更多努力来实现组织愿景。
好奇心，调查环境以寻找新想法。
对此，杰西卡·巴永在她的《商业文化》一书中指出：
“组织文化很重要，因为它构成了引导公司走向卓越和成功的力量。因此，它不再是一个无关紧要的元素，而是成为组织中具有战略重要性的一个部分。通过这种方式，它赋予了指导组织成员行为的日常行为。同样，这会产生企业标识，从而促进公司的成长和发展。”
Netflix 的组织文化
Netflix 是一家由 Reed Hastings 和 Marc Randolph 于 1997 年创立的公司，截至 2020 年，该公司在全球拥有 1.82 亿客户（比 2019 年增加了 23%）。
它的价值主张是一个流媒体平台，用户可以在线观看电影和电视剧；其中许多都是原创作品，例如《纸牌屋》和《女子监狱》，均获得艾美奖和金球奖提名。
2020年第一季度，Netflix实现利润3.44亿美元。今年以来该公司股价已上涨34%，达到450美元的历史价值。
它的利润率和自 2013 年以来在市场上的成功并不是孤立策略的结果；几位作者在他们的书中提到——例如文章开头提到的——这是一个优秀工作团队的努力的结果，这要归功于强大的组织文化。
不过，特别是今年，Netflix 的成功也受到了因 COVID-19 大流行而实施的限制政策导致平台上剧集和电影消费增加的影响。
构成Netflix 组织文化的信念、价值观、想法和愿望可以在文件《Netflix 文化：Fredoom & Responsibility》中看到；由 Netflix 首席人才官 Reed Hasting 和 Patty McCord 创建，于 2009 年首次发布。
在这份文件中，Netflix 指出其公司如此特别的原因在于：
鼓励工人独立决策
公开、广泛、谨慎地分享信息
他们彼此之间都非常诚实。
他们只保留那些表现出高效率的人。
他们回避严格的规则
他们的理念是“人重于流程”，他们拥有一支像“梦想团队”一样合作的优质团队。通过这种方法，他们认为自己是一家灵活、有趣、激励、协作和成功的公司。
此外，Netflix 在其组织中强调了以下几个方面：
实际值
与被人才忽视的企业价值观不同，Netflix更愿意在其组织文化文件中明确“真正的价值观”以及那些希望成为“梦想团队”的人可以认同的具体行动。
从这个意义上说，Netflix员工必须具备以下属性：
判断：尽管存在模糊性，但仍能做出明智的长期决策；找出问题的根源并超越解决方案；战略性思考；善于利用数据来传达直觉。
沟通：说话和写作时简洁明了；在做出反应之前充分倾听并理解；在有压力的情况下保持冷静，思维更清晰；调整您的沟通方式，以便与世界各地可能与您母语不同的人很好地合作；向同事提供诚实、有用且及时的反馈。
好奇心：学习迅速、充满热情；在您专业之外的领域做出贡献；建立其他人无法想象的联系；寻求了解该平台在世界各地的用户以及应如何娱乐他们。
勇气：在对公司最有利的情况下说出自己的想法，即使这会让人感到不舒服；不经痛苦地做出困难的决定；承担明智的风险并对可能的失败持开放态度；质疑与公司价值观不符的行为。
激情：以追求卓越的渴望激励他人；他们必须非常关心同事和 Netflix 的成功；坚韧、乐观；要自信，但要谦虚。
创新：创造有用的新想法，重新概念化难题以发现解决方案；挑战普遍的假设并提出更好的方法；保持敏捷性以尽量减少复杂性并简化流程；面对变化，繁荣昌盛。
包容性：与来自不同背景和文化的人有效合作；培养和接受不同的观点以做出更好的决策；认识到我们都会受到偏见的影响，并努力克服它；如果他人受到歧视，请进行干预。
梦之队愿景和运动精神
对于 Netflix 来说，“梦之队”是指其成员在工作上表现出色且富有成效的团队。
他们对梦想工作场所的愿景不是拥有寿司吧、设备齐全的健身房或优雅的办公室，而是拥有一支具有共同目标的“梦想团队”的空间，他们能够学习、快速完成工作、最重要的是，在这个过程中享受乐趣。
与此同时，在 Netflix，我们将员工视为团队成员，而不是家庭成员。家庭通过无条件的爱而团结在一起，尽管其成员的行为不好，而在一个团队中，人们必须努力成为最好的：其成员互相关心，并且知道他们可能不会永远团结在一起。
因此，鼓励管理者充当教练，旨在培养每个位置的“明星球员”。运动队的愿景提倡人们应该成为因其表现和对组织宗旨的承诺而受到重视的球员。
这使得需求水平很高；然而，在考虑解雇工人之前，会进行“守护者测试”（西班牙语为维护测试），工人必须选择哪些人应该留下来，哪些人应该被解雇。
那些在“守护者测试”中获得负分的人将获得丰厚的遣散费。基于这种做出如此重要决策的动力，罗伯特·肖认为 Netflix 是一个“极端团队”。
有竞争力的薪资
Netflix 指出，为了吸引和留住优秀的专业人士，他们设定了专业市场顶尖的薪资。该公司对薪酬做出了很高的估算，并且每年都会进行评估。
然而，薪资调整并不被视为“加薪”；他们避免了“2%适当加薪，4%例外加薪”的模式，而是对应一些职业的市场价值，以及人的表现和所在领域的人才短缺情况。
这样，虽然有些人会因为市场状况和工作经历而增加工资，但另一些人则可以年复一年地保持稳定，尽管工作做得很好。
归属感和责任感
对于 Netflix 来说，员工对公司、工作空间和同事有强烈的责任感非常重要。这鼓励人们思考和交流有助于优化 Netflix 及其流程的想法。
他们用“捡垃圾”来比喻解决问题：人们不能忽视地上的垃圾，让别人去捡，每个人都应该倾向于捡垃圾，而不是认为“这不是”他们的工作。”
人们采取这种主动行动并没有任何规则，但由于每个人所拥有的主人翁意识和责任感，这种行为应该自然地表现出来。
决策自由
Netflix 在其组织文化文件中指出：
“我们的目标是激励人们而不是管理他们。我们相信我们的团队会做他们认为对 Netflix 最有利的事情，为他们提供充足的自由、权力和信息来支持他们的决策。反过来，这会产生一种责任感和自律感，促使我们做出有利于公司的伟大工作。
我们相信，人们的成长取决于自信、自由和能够做出改变。因此，我们尽可能鼓励自由和赋权。”
在 Netflix，他们渴望打破标准管理方法，在这种方法中，员工在流程中没有行动自由，尤其是在业务更为复杂的大公司中。这往往会削弱人们的热情，造成混乱，并使团队失调。
为了让一切回归正常，企业通常会增加规则，价值体系向合规演进，作为奖励的象征；因此，创造性思想家不会质疑现状。
Netflix 看到了这些管理模式在适应环境快速变化方面的缺陷，因为它的流程非常严格，以维持秩序和控制。
因此，为了避免过度专业化的僵化，避免增长的混乱，同时保留自由，Netflix 致力于保持简单的业务，考虑到其增长雄心，并保持员工的卓越表现。其最大的目的之一是与自律的人一起工作，他们在没有被要求的情况下发现并解决问题。
Netflix如何将这种“自由”付诸实践？
几乎所有文档都是完全开放的，任何人都可以阅读和评论。他们 贷款数据 指出，他们有一些泄密事件，但知识渊博的员工的价值是值得的。
他们对费用和签订合同几乎没有控制。每个员工都应该寻求建议并运用“良好的判断力”——公司的核心价值观之一。”
它有免费休假政策，因为他们没有估计员工每年必须休假多少周。为了对员工诚实，他们确认自己将工作和个人时间混在一起，在“奇怪的时间”发送电子邮件，在下午工作一天；因此人们可以在认为有必要时休假。
在“照顾好自己和宝宝”的口号下，刚刚生完孩子的人们可以自由选择与宝宝在一起的时间。他们说，他们的员工通常需要 4 到 8 个月的时间。
最终，Netflix 的组织文化基于以人为本的核心理念：
它使他们可以自由地根据自己的判断行事。
提供适当且有竞争力的薪酬。
重视良好的表现——就像运动队一样
由于其控制和流程管理政策的不同，其组织文化被视为重塑人力资源的一种方式；然而，其创始人确认这种工作方式对他们来说是有效的，并且由于公司的快速发展，这似乎是事实：Netflix 的组织文化是其成功的关键。
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