您无需重新发明轮子即可找到适用于流程改进的方法，但当专业人士随意使用 DMAIC 和 TQM 等术语时，您可能不确定要使用哪种方法。详细了解以下流程改进的最佳方法以及可以帮助您完成每个步骤的图表。
六西格玛
六西格玛始于摩托罗拉，后来成为通用电气战略的核心部分，并被广泛应用于制造和业务流程。这种方法可以帮助公司衡量流程中的缺陷或不一致之处，从而提供完美的产品和服务。
在六西格玛中，流程工程师使用两种子方法，DMAIC 用于改进现有流程，DMADV 用于创建新流程。DMAIC 是两者中应用最广泛的方法，它遵循以下步骤：
定义改进的机会（项目目标）。
衡量现有流程的绩效。
分析流程以发现任何缺陷及其根本原因。
通过解决您发现的根本原因来改进流程。
控制改进的过程和未来的过程性能，以便在偏差导致缺陷之前纠正它们。
DMADV 遵循类似的步骤，但由于流程尚不存在，用户将考虑不同的因素：
定义流程目标，与公司整体战略和客户需求保持一致。
衡量对质量至关重要的因素（称为 CTQ）。
分析各种设计和开发选项。
设计流程。
验证设计是否符合流程目标和客户需求。试行该流程，如果成功，则实施该流程。
与其他方法相比，六西格玛更依赖数据和统计数据来做出决策。通过使用 DMAIC 和 DMADV，六西格玛组织应该能够获得明确的财务回报，并力争在每百万次机会中，缺陷特征或缺陷概率不超过 3.4 个。
六西格玛图表
虽然六西格玛本身提供了强大的标准，但它借鉴了其他流程改进工具来帮助专业人员完成 DMAIC 流程。在定义和分析当前流程时，您可能会使用这些图表。
石川图/鱼骨图： 也称为因果图，这些图可以帮助您集思广益，找出缺陷的潜在原因。石川图类似于鱼骨，其头部表示问题，线条则分为不同的原因类别。
基本鱼骨图模板
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SIPOC 分析图： 用于按供应商、输入、流程、输出和客户定义您的流程。
SIPOC 图表模板
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业务流程映射： 可视化整个业务流程，同时考虑角色、职责和目标。使用业务流程图分析组织的活动以提高生产力。
业务流程模板
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了解如何开始使用六西格玛业务流程映射。
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精益制造
顾名思义，精益方法致力于通过消除浪费来削减成本。虽然精益通常被称为精益制造，但其核心理念可以应用于每个组织和流程。
查看我们对精益与六西格玛的完整分析。
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使用这种业务流程改进方法的人会评估流程的价值流。价值流由 以色列电话号码库 流程中的增值活动（客户愿意付费的行为）或非增值活动组成，这些活动要么使概念得以实现，要么完成订单。
任何不增加价值或不属于政策或法规要求的行动都是浪费。浪费包括：
运输： 流程中不必要的产品的移动
库存： 处理当前订单不需要的材料
运动： 人员或设备为了完成流程而进行的超出必要范围的移动
等待： 生产不活跃或中断的时期
生产过剩： 材料产量超过需求
过度加工： 由于冗余或不良的工具/产品设计而导致的额外工作
缺陷： 检查和修复系统缺陷所需的工作量
技能： 未充分利用员工所拥有的知识和技能的行为
工艺工程师找出这些浪费区域，以增加客户的整体价值。
精益制造图表
请记住，就用于分析流程的图表而言，这些不同的业务流程改进方法之间存在很多交叉。例如，业务流程图可能有助于发现浪费或组织消除浪费的计划。然而，许多流程工程师将价值流图用作精益制造的一部分。
价值流程图： 记录交付产品或服务的所有步骤，从生产开始到交付。使用时间线对流程进行分层，衡量增值活动和非增值活动，这样您就可以知道应该从流程中删除哪些活动。
价值流程图模板
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精益六西格玛
正如其名称所示，精益六西格玛是前两种方法的结合。
采用精益六西格玛方法可帮助您消除组织中的浪费并减少流程缺陷。精益六西格玛可帮助您节省时间、提高质量并降低成本。它依赖于 DMAIC，并结合了两种流程改进方法的工具，例如价值流图和 SIPOC 分析图。
根据这 5 项原则使用精益六西格玛来改进流程。
了解方法
全面质量管理（TQM）
全面质量管理早于六西格玛和精益方法，在 20 世纪 80 年代末美国联邦政府开始使用全面质量管理时，引起了广泛关注。成功源于客户对该系统的满意度。与六西格玛一样，全面质量管理因公司而异，但使用全面质量管理的组织通常遵循以下原则：
组织应该遵循战略性和系统性的方法来实现其目标。
顾客决定质量水平。
所有员工都朝着共同的目标努力。有效的沟通和培训确保每个人都理解质量的定义并努力实现它。
组织应定义任何流程所需的步骤并监控绩效以发现任何偏差。他们应不断寻找提高效率和竞争力的方法。
质量测量取决于公司，但有些公司使用既定的标准，例如 ISO 9000 系列。
TQM 图表
TQM 公司使用过许多不同的图表来排除质量问题。美国海军制定的原始 TQM 计划使用了七种工具来衡量质量，包括前面提到的石川图、流程图和检查表。许多公司还使用 PDCA 循环。
PDCA 循环： PDCA（计划、执行、检查、行动）有许多名称，例如戴明循环和控制循环。企业使用它来持续改进流程，列出拟议计划，测试计划并检查计划的成功性。
计划-执行-检查-行动示例
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丰田生产系统/即时生产
丰田生产系统 (TPS) 又称即时生产，由大野耐一在二战后开发，旨在节省生产时间并降低库存成本。TPS 采用小规模、积极改进的Kaizen 方法，其基本原则是仅在需要时生产产品，避免大量库存。
TPS 通常由流程工程师与看板项目管理结合使用，以便轻松查看和跟踪当前流程，同时防止出现隐藏问题。TPS 有四个主要原则：
1. 哲学
使用组织的长期理念而不是短期财务目标来指导决策。
2. 流程
找到正确的流程来产生正确的结果。这一原则可能涉及：
使用持续的过程流程快速发现问题。
实行“拉动”系统，防止生产过剩。
采用视觉控制来查看整个过程，以避免隐藏的问题。
仅使用对您的人员和流程必要的可靠技术。
3. 人员和合作伙伴
投资于人才，培养能够体现公司理念并能将其传授给他人的领导者。
4.解决问题
培养不断进步的学习文化。在确定解决方案之前充分了解问题，避免草率决策。相反，要花时间达成共识。
丰田生产系统/即时生产图表
丰田首次实施 TPS 方法时，他们使用基于卡片的可视化系统来查找效率低下之处。如今，有不同的工具可以帮助流程工程师可视化和管理流程。
A3 报告：一页纸的报告，可轻松识别和传达关键流程信息。该报告可帮助工人快速解决问题，指导持续改进。
A3报告示例
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看板：用于跟踪进度、识别问题、消除瓶颈和提高效率的可视化工作流程图。
